ΣΩΜΑΤΕΙΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΔΕΗ
ΛΥΓΚΙΣΤΗΣ
Ο ΔΡΟΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΕΡΝΑΕΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΦΛΩΡΙΝΑ
Είναι αδύνατο να παρακολουθήσει κανείς τον τεράστιο αριθμό εξαγορών, συγχωνεύσεων, μετοχοποιήσεων, ιδιωτικοποιήσεων που πραγματοποιούνται ανά τον κόσμο. Στην συντριπτική τους πλειοψηφία οι μικρότερες εταιρείες εξαγοράζονται από μεγαλύτερες. Ίσως αυτή να είναι και η έννοια της παγκοσμιοποίησης .Ένα ωστόσο είναι σίγουρο: ότι σε περίοδο δέκα ετών θα υπάρχουν ελάχιστες
εταιρείες παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας και τότε θα αναρωτιόμαστε ποιος ήταν τελικά ο σκοπός της απορρύθμισης της αγοράς ενέργειας;
Ήταν η ανακατανομή του πλούτου , όπου οι κρατικές επιχειρήσεις πουλήθηκαν στους ιδιώτες , ήταν η μείωση των θέσεων εργασίας , η αύξηση των κερδών , η αύξηση τελικά των τιμών της KWh ή τα κέρδη που αποκόμισαν οι κυβερνήσεις από την πώληση των κρατικών επιχειρήσεων;
Αντιστρόφως με την απορρύθμιση της αγοράς θα παρέχονται στον καταναλωτή φθηνότερα συμβόλαια , μεγαλύτερη αξιοπιστία, καλύτερες επιλογές.
Ή μήπως μέσω των εξαγορών και των συγχωνεύσεων θα οδηγηθούμε και πάλι σε μια ολιγοπωλιακή αγορά και θα συζητάμε και πάλι για μια νέα φάση απορρυθμίσεων της αγοράς;
Θα αποδειχτεί λοιπόν ότι είχε δίκιο ο Adam Smith όταν έγραψε πως « οι άνθρωποι από το ίδιο σινάφι σπάνια βρίσκονται μαζί , ακόμα και για διασκέδαση και ψυχαγωγία , αλλά όταν οι συζητήσεις καταλήγουν σε συνομωσία πάντα είναι εναντίον του κοινού».
Ενόψει λοιπόν της απορρύθμισης της ελληνικής αγοράς ενέργειας, της ιδιωτικοποίησης της ΔΕΗ και της δημιουργίας μιας ανταγωνιστικής αγοράς αναλύουμε διεξοδικά τα τεκταινόμενα τόσο στον τομέα των τεχνολογικών εξελίξεων , όσο και της διαδικασίας μετάβασης από ένα κρατικό μονοπώλιο σε μια ανταγωνιστική αγορά, προκειμένου να διαμορφώσουμε εκείνες τις θέσεις που θα διασφαλίσουν την καλύτερη δυνατή οικονομική αποτελεσματικότητα της επιχείρησης μας, τα συμφέροντα του κλάδου μας , όλων των εργαζομένων και τα συμφέροντα των καταναλωτών.
Είτε η ΔΕΗ παραμείνει κρατική επιχείρηση ή ιδιωτικοποιηθεί για να μπορέσει να πρωταγωνιστήσει σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον απαιτούνται αποφασιστικές ενέργειες , τουλάχιστον στους παρακάτω τομείς:
Τεχνολογικές αλλαγές
Είναι χρήσιμο στο σημείο αυτό να δούμε από πού ξεκινήσαμε τεχνολογικά, που φθάσαμε και που πηγαίνουμε . Για 40 ολόκληρα χρόνια η μέση απόδοση των συμβατικών κύκλων κυμάνθηκε στο 33% .
Στις αρχές της περασμένης δεκαετίας το κύριο ερώτημα που απασχολούσε την παγκόσμια αγορά ηλεκτρικής ενέργειας ήταν κατά πόσο τα στερεά καύσιμα θα εξακολουθούν να αποτελούν και στο μέλλον ,όπως και στο παρελθόν, την καλύτερη επιλογή καυσίμου .Η κυριαρχία του άνθρακα , του πλέον άφθονου καυσίμου του πλανήτη, με τη συγκριτικά σταθερότερη τιμή ήταν υπό αμφισβήτηση και η διεθνής πίεση για μείωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων έντονη. Η βιομηχανία του άνθρακα συνειδητοποιούσε ότι ο μόνος τρόπος διασφάλισης του μέλλοντος του άνθρακα ήταν η εισαγωγή του στη γνωστή και αποδεδειγμένη από τη χημική τεχνολογία , τεχνική της ρευστοποιημένης κλίνης, καθώς και στην τεχνική των συνδυασμένων κύκλων .
Τα παραπάνω , σε συνδυασμό με την εκρηκτική ζήτηση για την ηλεκτρική ενέργεια και την απελευθέρωση της αγοράς ενέργειας , είχαν σαν αποτέλεσμα την επιτυχή εισαγωγή του άνθρακα στις καινοτομίες αυτές τεχνικές με βαθμό απόδοσης που κυμαίνεται από 40-58% και υψηλή περιβαλλοντική συμβατότητα. Οι εν λόγω τεχνολογικές εφαρμόζονται και στους ήδη εγκατεστημένους συμβατικούς κύκλους βελτιώνοντας την απόδοση τους και αυξάνοντας την δυναμικότητα τους.
Τέλος , μια από τις πλέον χαρακτηριστικές εξελίξεις στην διεθνή βιομηχανία κατά τη δεκαετία του ’90 ήταν η μεγάλη ανάπτυξη των Ανεξάρτητων Παραγωγών Ενέργειας που περιμένουν στη γωνία έτοιμοι να εισβάλλουν τη δεδομένη στιγμή για να επενδύσουν σε ενεργειακά αποδοτικότερες και περιβαλλοντικά φιλικότερες τεχνολογίες.
Το κύριο ερώτημα που τίθεται ως εκ τούτου είναι τι κάνουμε εμείς για να αντισταθούμε ανταγωνιστικά στην επικείμενη ανταγωνιστική αγορά;
Η ανάγκη έρευνας της αξιοποίησης του λιγνίτη
Με δεδομένο ότι υπάρχουν τεράστια αποθέματα εκμεταλλεύσιμου λιγνίτη και ότι διαρκώς ανακαλύπτονται νέα, ότι οι καινοτόμες τεχνολογίες απαξιώνουν την αξία των συμβατικών με όλα τα συνεπακόλουθα προβλήματα για την επιχείρηση, τους εργαζόμενους και την κοινωνία μας , το αίτημα για χρήση νέων τεχνολογιών και τον εκσυγχρονισμό των υφισταμένων ανάγεται σε σημαντικό αντικείμενο έρευνας.
Είναι ανάγκη συνεπώς να παρακολουθήσουμε τις τεχνολογικές εξελίξεις , να ερευνήσουμε την προσαρμογή των νέων τεχνολογιών στις υπάρχουσες ειδικές συνθήκες και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά του δικού μας λιγνίτη , να ερευνήσουμε την συμπεριφορά καύσης και εξαερίωσης, τον ποιοτικό έλεγχο και την ομογενοποίηση, τη βελτιστοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών, τη μείωση του κόστους παραγωγής και της ρύπανσης, την αξιολόγηση πιθανών τεχνολογικών και εναλλακτικών λύσεων και την επιλογή της άριστης , είτε πρόκειται για μονάδες που ήδη λειτουργούν είτε πρόκειται για νέες επενδύσεις.
Από την σκοπιά του ανθρώπινου δυναμικού πιστεύουμε ότι υπάρχουν στην περιοχή (ΛΚΔ-Μ και ΑΗΣ) εξαιρετικής ποιότητας επιστήμονες ,οι οποίοι μπορούν να συμβάλλουν σε τέτοιες προσπάθειες.
Σύμφωνα με τα παραπάνω ,επιβάλλεται πλέον να δημιουργηθεί μια μονάδα που μέσα σε μικρό χρονικό διάστημα θα προσδιορίσει θέματα και τομείς ερευνητικής δραστηριότητας ,θα αναδείξει και θα καταξιώσει την έρευνα σε συντελεστή παραγωγής και ανάπτυξης.
Η γεωγραφική θέση του άξονα Φλώρινας-Πτολεμαίδας σε συνδυασμό με την βαλκανική εξωτερική πολιτική της χώρας και την κατασκευή των κάθετων αξόνων της Εγνατίας Οδού προσθέτουν μια άλλη διάσταση σε μια τέτοια μονάδα. Είναι σίγουρο ότι , στα πλαίσια της βαλκανικής πολιτικής της Ελλάδας, οι υπηρεσίες ενός τέτοιου φορέα θα χρησιμοποιηθούν εντατικά από τις βαλκανικές χώρες στην προσπάθεια τους να αναπτύξουν τον ενεργειακό τους τομέα, πράγμα που συνεπάγεται σημαντικά οικονομικά και πολιτικά οφέλη για τη χώρα μας. Είναι σίγουρο ότι μια τέτοια μονάδα μπορεί να παίξει ρόλο γέφυρας για διείσδυση και επέκταση της επιχείρησης στην τεράστια αγορά των Βαλκανίων με κόμβο την Φλώρινα.
Εκσυγχρονισμός των υφιστάμενων μονάδων
Το κόστος παραγωγής αποτελεί αναμφίβολα το σημαντικότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια ανταγωνιστική αγορά, αφού το κέρδος μιας επιχείρησης εξαρτάται από το κόστος σε σχέση με αυτό των άλλων . Για την επίτευξη του χρειάζεται κάθε μεμονωμένη δραστηριότητα να διεκπεραιώνεται με το υψηλότερο δυνατό επίπεδο απόδοσης και με την πλήρη εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακάς.
Σήμερα ως μονοπώλιο δεν γνωρίζουμε πόσο πράγματι καλή ή κακή είναι η επίδοση μας αφού δεν υπάρχει μέτρο σύγκρισης. Την «πολύτιμ绨αυτή πληροφόρηση θα μας την προσφέρει το ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Ως επιχείρηση με κυρίαρχο ρόλο σήμερα στην αγορά θα διακινδυνεύσουμε να προβλέψουμε ότι ενδεχομένως θα έχουμε ένα μικρό προβάδισμα έναντι των ανταγωνιστών μας. Σήμερα όμως δεν έχει η εφήμερη ύπαρξη κερδών , αλλά τι θα συμβεί από τη στιγμή που θα εισέλθουν στην αγορά και οι ανεξάρτητοι παραγωγοί ενέργειας με τις νέες , αυξημένων δυνατοτήτων τεχνολογίες που αναφέραμε στις προηγούμενες παραγράφους . Υπάρχουν πολλές ιστορίες επιχειρήσεων που επαναπαύτηκαν στις δάφνες τους και ξεπεράστηκαν . Οποιοδήποτε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μας απειλεί από οποιοδήποτε νεοεισερχόμενο ανταγωνιστή μας.
Συμφέρει συνεπώς να εγκαταστήσουμε νέες τεχνολογίες αυξημένων δυνατοτήτων γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές μας και να υιοθετήσουμε στρατηγικές πολιτικές φραγμού στην είσοδο τους , ώστε να δημιουργηθούν δυνάμεις που θα διατηρήσουν και θα ενισχύσουν περαιτέρω το όποιο πιθανό ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα , θα εμποδίσουν τους υποψήφιους από το να πραγματοποιήσουν την είσοδό τους , αλλά ( σε περίπτωση που τολμήσουν να εισέλθουν)να είμαστε σε θέση να απαντήσουμε σε μια πιθανή π.χ. ληστρική μείωση των τιμών . Στην Γερμανία, στην Ιταλία, στην Σκανδιναβία , σε όλες σχεδόν τις χώρες της Ευρώπης , όπου ήδη οι αγορές απορυθμίστηκαν , υπήρξαν μειώσεις στην KWh έως και 40% .Συνεπώς χρειάζονται επενδύσεις είτε για κατασκευή νέων μονάδων είτε για την αναβάθμιση των υφιστάμενων , εάν θέλουμε να διατηρήσουμε το συγκριτικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τόσο στην εσωτερική αγορά, όσο και για πιθανή επέκταση μας στις αγορές των Βαλκανίων.
Καθώς οι δομές της αγοράς αλλάζουν και οι τεχνολογίες αναπτύσσονται , τα επόμενα πέντε χρόνια θα είναι κρίσιμα και συναρπαστικά και πρέπει συνεπώς να έχουμε τα μάτια μας ,αλλά κυρίως τα μυαλά μας ανοιχτά για να εκμεταλλευτούμε τις ευκαιρίες και να αποφύγουμε τις παγίδες που βρίσκονται μπροστά μας.
Συμπαραγωγή
Μια άλλη τάση , στενά συνυφασμένη με την απορρύθμιση της αγοράς ενέργειας , που παρουσίασε φρενήρη ανάπτυξη κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ’90 και αναμένεται να αναπτυχτεί ακόμη περισσότερο στο άμεσο μέλλον σε συνδυασμό με τις νέες τεχνολογίες, ήταν η συμπαραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας και θερμότητας για χρήση είτε παραγωγής ατμμού είτε ως τηλεθέρμανση.
Με τη συμπαραγωγή επιτυγχάνονται εξαιρετικά μεγάλες θερμοδυναμικές αποδόσεις , αφού το ενεργειακό περιεχόμενο του καυσίμου μετατρέπεται σε ενέργεια .Στην περιοχή μας χρησιμοποιείται ως τηλεθέρμανση για την θέρμανση των πόλεων ‘Κοζάνης Πτολεμαίδας και σε λίγο Φλώρινας με τα γνωστά σε όλους μας οικονομικά και περιβαλλοντικά οφέλη.
Παγκόσμια ωστόσο η συμπαραγωγή χρησιμοποιείται κυρίως από βιομηχανίες που απαιτούν μεγάλες ποσότητες θερμότητας και όπου δημιουργούνται οικονομίες κλίμακας .
Θα ήταν ίσως ουτοπία να ισχυριστούμε ότι το λεκανοπέδιο Φλώρινας Πτολεμαίδας θα μπορούσε να μετατραπεί σε “stream valley” , ωστόσο η επικείμενη θέσπιση ισχυρών κινήτρων από την Ευρωπαϊκή ένωση για εγκατάσταση τεχνολογιών συμπαραγωγής είναι πολύ πιθανόν να δημιουργήσει ένα ελκυστικό περιβάλλον για νέες επενδύσεις με οφέλη προφανή τόσο για την επιχείρηση , όσο και για μελλοντικούς επενδυτές. Σε αυτό συνηγορεί βεβαίως τόσο η γεωγραφική θέση της περιοχής , όσο και η κατασκευή των κάθετων αξόνων της Εγνατίας οδού.
Εισαγωγή σύγχρονων οργανωτικών δομών
Δεν έχουμε όμως αλλαγές μόνον στην τεχνολογία . Είναι και η διοίκηση που έχει δυναμικά υφή και εξελίσσεται συνεχώς και οι νέες ανταγωνιστικές συνθήκες δημιουργούν ολοένα και μεγαλύτερες απαιτήσεις από την διοίκηση. Ήδη το management έχει γίνει πολυδιάστατο.
Οι πρόοδοι στον κοινωνικό, τον πολιτιστικό , τον μορφωτικό και προπαντός στον τεχνολογικό τομέα, δημιουργούν νέες καταστάσεις. Μέσα στην επιχείρηση το μορφωτικό και πολιτιστικό επίπεδο των εργαζομένων έχει ανυψωθεί πολύ και επιτακτικό προβάλλει το αίτημα τους για συμμέτοχη στη διοίκηση και στα αποτελέσματα. Και η ανάπτυξη των σύγχρονων οικολογικών αντιλήψεων θέλει την επιχείρηση σύμμαχο και όχι αντίπαλο με τις τοπικές κοινωνίες μας για την προστασία και την βελτίωση των συνθηκών περιβάλλοντος.
Από την αυταρχική διοίκηση του ενός ατόμου , περάσαμε στην διοίκηση με διοικητικό συμβούλιο, για να φθάσουμε στη συμμέτοχη με διάφορες μορφές και στο συλλογικό management .
Με βάση τα παραπάνω το ισχύον σύστημα διοίκησης πρέπει να εξετασθεί με ρεαλισμό και η διοίκηση να τολμήσει να παραδεχτεί ότι :
Χρειάζεται να δομηθεί το σύστημα ανάλογα με τις απαιτήσεις και τις προσκλήσεις της νέας οικονομικής εποχής ,
Δεν έχει καμία ελπίδας να επιβιώσει βασιζόμενη μόνον στην διανοητική ικανότητα λίγων διευθυντών,
Η επιστράτευση όλων των υπαλλήλων της επιχείρησης είναι απαραίτητη προς όφελος της επιχείρησης,
Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη δεν μπορούν να ασχολούνται με λεπτομερειακές και επουσιώδεις ασχολίες και να χάνονται μέσα στις λεπτομέρειες , σε βάρος των κύριων αποστολών τους πρέπει να αντιμετωπίζουν απερίσπαστα μόνο τα σοβαρά και καίρια επιχειρησιακά προβλήματα.
Όλα αυτά που ενδεικτικά αναφέρθηκαν – και άλλα- διαμορφώνουν ένα νέο πλαίσιο απαιτήσεων που έχει η άσκηση του σύγχρονου management για μια ανταγωνιστική αγορά και επιβάλλεται συνεπώς :
• όλες ανεξαρτήτως οι δραστηριότητες και οργανωτικές καταστάσεις να απεικονίζονται στο οργανωτικό διάγραμμα με σαφήνεια . Λίγα θέματα μας αγγίζουν στην καθημερινή μας ζωή όσο αυτά που αφορούν τον οργανωτικό σχεδιασμό,
• να πληρώνονται όλες οι κενές οργανωτικές θέσεις όλων των βαθμίδων της ιεραρχίας,
• να δομηθεί ένα ευέλικτο σύγχρονο και αποτελεσματικό οργανωτικό σχήμα που θα δίνει αρμοδιότητες και θα ενισχύει την ευθύνη όλων των βαθμίδων της ιεραρχίας,
• να επιστρατευθούν οι δυνατότητες και η ευφυΐα όλων των στελεχών , στοιχεία που διαφορετικά βρίσκονται σε λανθάνουσα κατάσταση και χάνονται για πάντα,
• να δομηθούν κίνητρα που θα κάνουν την επιχείρηση να λειτουργεί αποτελεσματικότερα. Οι περιορισμοί κινήτρων και μισθολογικής κλίμακας σε μια δημόσια επιχείρηση σε σχέση με μια ιδιωτική θέτουν σε έντονα μειονεκτική θέση τη δημόσια επιχείρηση και συμβάλλουν στην αναποτελεσματικότητά της. Επιβάλλεται συνεπώς να αμβλυνθούν οι διαφορές τόσο στα οργανωσιακά ,όσο και στα ατομικά κίνητρα που υφίστανται μεταξύ της δικής μας Επιχείρησης και μιας αντίστοιχης ιδιωτικού τομέα. Η ασύμμετρη αντιμετώπιση π.χ. των βαρέων και ανθυγιεινών πρέπει να εξετασθεί με τη δέουσα προσοχή. Μεταξύ των σφαλμάτων εξάλλου που προκαλούν την μεγαλύτερη κατακραυγή είναι εκείνα που σχετίζονται με την άνιση μεταχείριση,
• να αποκεντρωθούν οι διαδικασίες λήψης “ παραγωγικών “ αποφάσεων .Οι ανταγωνιστικές οικονομίες λειτουργούν αποκεντρωμένα .Η έννοια της αποκέντρωσης βέβαια έχει πολλες σημασίες και το κατά πόσο μια επιχείρηση είναι ή όχι αποκεντρωμένη δεν είναι άσπρο –μαύρο . Θα ισχυριστούμε ότι η φαινομενική οργάνωση της επιχείρησης μας είναι ένα μείγμα συγκέντρωσης και αποκέντρωσης .Αποτελεί από πολλές φαινομενικά ανεξάρτητες υπομονάδες που η κάθε μια θα μπορούσε να ασκεί σημαντικό έλεγχο στις δικές της αποφάσεις. Αλλά παρόλο που οι υπομονάδες διαθέτουν την δυνατότητα να παίρνουν ορισμένες “παραγωγικές “ αποφάσεις , η όποια διοίκηση επιμένει να τη συμβουλεύονται και διατηρεί το δικαίωμα παρέμβασης με αποτέλεσμα η λήψη των αποφάσεων να είναι συχνά διφορούμενη , χρονοβόρα και αποτελεσματική.
Δεν πρέπει να βασιζόμαστε σε έναν μόνο άνθρωπο για την ανάληψη σημαντικών αποφάσεων .Η τεράστια εξουσία μπορεί να οδηγήσει ,όπως και να οδήγησε συχνά , σε καταχρήσεις. Υπάρχει κάτι απάνθρωπο στο να αισθάνεται κανείς αδύναμος ή γρανάζι ενός συστήματος και αντίστοιχα υπάρχει κάτι ζωογόνο όταν έχει κανείς την αίσθηση του ελέγχου , την αίσθηση ότι μπορεί να συμμετέχει ή να επηρεάζει το ίδιο το σύστημα . Υπάρχει ακόμα μια σχέση μεταξύ αποκέντρωσης ,πολιτικής, δημοκρατίας και ελευθερίας. Στοιχεία που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας και αποτελούν συνεπώς ισχυρά κίνητρα για να τα υιοθετήσουμε και να τα εδραιώσουμε.
Ένα ακόμη σημαντικό σημείο που πρέπει να επισημάνουμε είναι αυτό της έλλειψης μηχανισμού αποτελεσματικής και αμερόληπτης επιλογής προσώπων . Η πληροφορία που αφορά άτομα δεν μπορεί να αποκτηθεί εύκολα από τις αρχές μιας όποιας κεντρικής διοίκησης . Αυτό γιατί δεν υπάρχει ένας απλός αριθμός που περιγράφει το πόσο καλά αποδίδει ένας άνθρωπος σε μια συγκεκριμένη εργασία , τον οποίο να μεταφέρουν οι μονάδες παραγωγής στις κεντρικές αρχές ,ώστε με βάση αυτόν να πάρουν μια εμπεριστατωμένη απόφαση. Υπάρχει ένα σύνθετο διάνυσμα χαρακτηριστικών που προσδιορίζει αν ένα άτομο θα είναι επιτυχημένο σε κάποια συγκεκριμένη εργασία. Αυτά τα χαρακτηριστικά μπορεί να εξαρτώνται από το σύνθετο διάνυσμα χαρακτηριστικών των άλλων ατόμων με τα οποία θα συνεργάζεται . Όσο αγαθή προαίρεση και να έχουν οι μονάδες παραγωγής , η μετάδοση της πληροφορίας σε καμιά περίπτωση δεν μπορεί να είναι καθαρή από ενδόμυχες σκέψεις και συναισθηματισμούς , αλλά ούτε και πλήρης , διότι η ικανότητα των ατόμων να συλλέγουν , να απορροφούν , να επεξεργάζονται και να “εκτυπώνουν” το τι υπάρχει στο μυαλό τους είναι περιορισμένη. Γι΄αυτό οι αποφάσεις αναφορικά με την επιλογή προσώπων πρέπει να λαμβάνονται με αποκεντρωμένο τρόπο.
Εισαγωγή σύγχρονων μεθόδων ποιοτικού ελέγχου
Ολοένα και περισσότερο γίνεται πλέον αποδεκτό ότι , η υψηλή ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος και η σύνδεση του με την ικανοποίηση του πελάτη είναι το κλειδί για την επιβίωση οποιασδήποτε επιχείρησης , είναι το μοναδικό και πιο σημαντικό μέσο για την επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τον W.E. DEMING “ Η επιβίωση δεν είναι υποχρεωτική και το πρόβλημα τελικά θα λυθεί μόνο του. Θα επιβιώσουν δηλαδή μόνον εκείνες οι επιχειρήσεις που θα επιδείξουν σταθερότητα στο σκοπό για ποιότητα και παραγωγικότητα. Αντίθετα , όποια επιχείρηση παρουσιάζει καθυστέρηση , όσον αφορά στην επιδίωξη κάποιου από τα ανωτέρω χαρακτηριστικά, μοιραία θα υπερκεραστεί από κάποιον ανταγωνιστή.”
Είναι γεγονός ότι στο Λ.Κ.Δ-Μ, όσο και στους ΑΗΣ, ο ποιοτικός έλεγχος των παραγωγικών διαδικασιών δεν είχε πορεία ανάλογη με αυτή της ανάπτυξης των Ορυχείων και των Σταθμών. Τα Ορυχεία και οι Σταθμοί παρουσίασαν ραγδαία ανάπτυξη διαχρονικά μέχρι σήμερα, ενώ ο ποιοτικός έλεγχος υστέρησε σημαντικά. Τα τμήματα ελέγχου ποιότητας παρέμειναν προσανατολισμένα στην εκτέλεση χημικών αναλύσεων και δοκιμών σε δείγματα λιγνίτη και νερών που προέρχονταν από τις παραγωγικές διαδικασίες, τις γεωερευνητικές έρευνες του ΙΓΜΕ, και του ΚΕΓΕ. Το γεγονός όμως ότι στις συνθήκες του έντονου ανταγωνισμού, σε συνδυασμό και με την ανάγκη πιστής εφαρμογής των Περιβαλλοντικών Όρων, ο ποιοτικός έλεγχος αποτελεί μονόδρομο για την επιβίωση των επιχειρήσεων , δεν είναι δυνατόν να μας αφήσει αδιάφορους . Δεν είναι τυχαίο εξάλλου ότι η επικείμενη αναδιοργάνωση της επιχείρησης με την υπογραφή συμβολαίων μεταξύ παραγωγών και πελατών ανάγει την ποιότητα του λιγνίτη σε κύριο στόχο του management της επιχείρησης. Κατά συνέπεια και τα συστήματα ελέγχου , διασφάλισης και βελτίωσης της ποιότητας των παραγωγικών διαδικασιών πρέπει να αναπροσαρμοστούν ανάλογα (on-line analysis ,αποτύπωση ποιότητας λιγνιτικών στρωμάτων, ομογενοποίηση κ.λ.π.) και να προχωρήσουν και σε άλλα κριτήρια μέτρησης όπως μη καταστρεπτικών δοκιμών , πρώτων Υλών και Υλικών , Λιπαντικών, Καυσίμων, Βιομηχανικών Χημικών κ.λ.π.
Το Λ.Κ.Δ-Μ και οι ΑΗΣ καταναλώνουν ετησίως υλικά που ανέρχονται περίπου σε 30 διςσε δραχμές.
Διεθνή στοιχεία ανεβάζουν το κόστος από τη “μη ποιότητα” που δημιουργείται κατά τη διάρκεια εκτέλεσης κάθε κατασκευαστικού έργου σε 10 με 15% του προϋπολογισμού του έργου .
Έγκυρες δε αναλύσεις αποδεικνύουν ότι το 20-40% του λειτουργικού κόστους των επιχειρήσεων θα μπορούσε να αποφευχθεί με την εφαρμογή ενός συστήματος διασφάλισης ποιότητας.
Αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκη ο ορισμός ενός “συμβουλίου ποιότητας” , με την συμμετοχή όλων των ειδικών της ποιότητας των Ορυχείων και των Σταθμών , το οποίο παράγει την επικοινωνία μεταξύ των Σταθμών και των Ορυχείων, αλλά και μεταξύ των διαφόρων τμημάτων κάθε Διεύθυνσης , θα απομακρύνει το φαύλο κύκλο των αλληλοκατηγοριών και των άδικων αντεγκλήσεων, θα αναλύσει και θα ποσοτικοποιήσει το κόστος της χαμηλής ποιότητας, θα ορίσει τις απαραίτητες αξίες και στρατηγικές για τη διεύθυνση της διαδικασίας βελτίωσης της ποιότητας και θα συμβάλλει καθοριστικά στην εκμετάλλευση των τεράστιων οικονομικών κλίμακας και στη βελτίωση της παραγωγικότητας.
Η ποιότητα θα πρέπει να είναι πρώτη μεταξύ ίσων και πρώτη στην ατζέντα όλων των συναντήσεων των στελεχών της Διοίκησης και των δραστηριοτήτων στις οποίες εμπλέκονται τα ανώτερα στελέχη. Η δέσμευση και η υποστήριξη της Διοίκησης θα πρέπει συνεχώς να αποδεικνύονται στην πράξη και να δοκιμάζονται έως ότου θεωρηθούν δεδομένες.
Εισαγωγή σύγχρονων μέσων πληροφόρησης και διαχείρισης της γνώσης.
Καταλυτικές εξελίξεις όμως , κρίσιμες για την αποτελεσματική υποστήριξη της πληροφόρησης και της διαχείρισης της γνώσης , είχαμε και στους κλάδους της πληροφορικής και των επικοινωνιών . Η πρόσβαση , η επεξεργασία και η διαβίβαση της ευθυγραμμισμένης με τις ανάγκες της επιχείρησης γνώσης αποτελούν , σε συνδυασμό με την συσσωρευμένη πολύτιμη εμπειρία και γνώση του ανθρώπινου δυναμικού , βασικό παράγοντα επιτυχίας, δημιουργικότητας και βέλτιστης επιχειρηματικής πρακτικής .Στην νέα οικονομική εποχή που ήδη διανύουμε η συσσωρευμένη γνώση και εμπειρία αποτελούν ίσως τον πλέον πολύτιμο πόρο της επιχείρησης .Αυτό το γνωστικό ενεργητικό της επιχείρησης , σε μια εποχή όπου τα πάντα μεταβάλλονται και απαξιώνονται, είναι το μόνο διατηρήσιμο συγκριτικό της πλεονέκτημα. Αυτή όμως η γνώση είναι ατομική γνώση μερικών βασικών στελεχών της επιχείρησης .Και παρότι εξατομικευμένη είναι μέγιστης σημασίας και αναντικατάστατη .Το σύγχρονο όμως επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί την ανάπτυξη συστημάτων και μεθοδικών μηχανισμών μετάβασης, επεξεργασίας και χρήσης της γνώσης με σκοπό την ριζική βελτίωση της οργανωτικής αποδοτικότητας , τη βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας. Συνεπώς έντυπο υλικό και ηλεκτρονικό δίκτυο πρέπει να είναι διαθέσιμο σε όλο το εμπλεκόμενο ανθρώπινο δυναμικό. Είναι δε αυτονόητο ότι η μεγαλύτερη ενεργειακή βάση της χώρας , με τεράστιο γνωστικό αντικείμενο και επιστημονικό εύρος , πρέπει να διαθέτει αντίστοιχη βιβλιοθήκη , να έχει άμεση και αξιόπιστη προσέγγιση στη γνώση και στην πληροφόρηση.
Όπως όμως σε κάθε ενέργεια που σχετίζεται με τις αλλαγές , η δέσμευση της Διοίκησης είναι απαραίτητη και θα πρέπει να αποδεικνύει συνεχώς στην πράξη και να δοκιμάζεται έως ότου θεωρηθεί δεδομένη.
Για όλα τα οποία προαναφέραμε,
Καθώς ξεκινάμε το ταξίδι στη “Λεωφόρο του Ανταγωνισμού” θα δούμε πολλούς δρόμους να διχαλώνουν. Ανάμεσα τους θα υπάρχουν πολλοί μακρινοί και λιγότερο ταξιδεμένοι και ίσως αυτοί να κάνουν όλη τη διαφορά .Διότι οι κοντινοί και πολυταξιδεμένοι δρόμοι οδηγούν στα παραδοσιακά πρότυπα διοίκησης .Χωρίς καινοτομία δεν θα μπορέσουμε ποτέ να ηγηθούμε .Αν οι προσπάθειες μας συγκεντρώνονται μόνο στο να ακολουθούμε τον ανταγωνισμό , δεν θα επιβιώσουμε σε αυτή τη νέα οικονομική εποχή. Διότι κανένα παραδοσιακό μοντέλο διοίκησης δε μπορεί να συλλάβει τη συνθετότητα των προβλημάτων που θα αντιμετωπίσουμε , καθώς οι θεσμοί θα πρέπει να προσαρμόζονται σε διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες.
Γι αυτό επιβάλλεται για μια ακόμη φορά οι εργαζόμενοι και τα στελέχη ,ο κορμός της επιχείρησης , με την ενεργό συμμετοχή μας να καταθέσουμε τις εμπειρίες και τις γνώσεις μας και να συνεισφέρουμε στη διαμόρφωση της αποτελεσματικότερης δυνατής επιλογής .Ελπίζουμε ότι η Διοίκηση της Επιχείρησης θα λάβει υπόψη της όχι μόνο το περιορισμένο σύνολο των ζητημάτων που θίξαμε παραπάνω, αλλά για μια σύγχρονη , αποτελεσματική, πιο ανθρώπινη και πιο δίκαιη επιχείρηση.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου